Elisabeth Burda Furtwängler und Dr. Jacob Burda übernehmen die unternehmerische und verlegerische Verantwortung für Hubert Burda Media. Gleichzeitig tritt Olaf Koch die Nachfolge von Dr. Paul-Bernhard Kallen im Verwaltu…
Keine persönlichen Treffen, keine Restaurantbesuche und geschlossene Shoppingmalls: Als ich im September 2020 bei Immediate Media begann, befand sich die Welt im Lockdown. Die Gesellschaft war gezwungen, sich an eine neue Normalität zu gewöhnen und traditionelle Geschäftsmodelle wurden auf den Kopf gestellt. Aber für Innovationen hätte die Gelegenheit kaum besser sein können.
Schon vor meinem Start hatten Immediate-Marken im Bereich Garden und History erfolgreich Events für kleine Gruppen organisiert. Mit dem Lockdown wurde diese Idee spontan ins Virtuelle übertragen – und der Erfolg war überwältigend. Ein Garten-Event zog über 800 Teilnehmer:innen an, die bereit waren, für ein virtuelles Erlebnis zu bezahlen. Diese Events leisteten in einer herausfordernden Zeit einen echten Mehrwert: Wir halfen unseren Nutzer:innen, den Lockdown zu überstehen, indem wir ihnen Inspiration und Wissen boten – ob beim richtigen Backen von Sauerteigbrot oder bei kreativen Gartenprojekten.
Ich war damals Commercial Strategy Managerin: Das heißt, ich analysierte die Daten und den Markt und erkannte sofort enormes Potenzial durch den Lockdown. Die Idee, diese Events zu skalieren, schien perfekt: innovativ, nah an den redaktionellen Marken und unterstützt von Marktdaten, die einen Boom bei Online-Learning und virtuellen Formaten vorhersagten. Ich war überzeugt. Also sprach ich mit dem Führungsteam, investierte in ein eigenes Team, baute Strukturen auf und plante ambitionierte Wachstumsziele. In den ersten Monaten schien die Rechnung aufzugehen – doch als die Ausgangsbeschränkungen gelockert wurden, brach die Nachfrage ein. Meine „Rakete“ hatte plötzlich keinen Treibstoff mehr.
Rückblickend war mein Fehler, mich blind auf Marktdaten zu verlassen. Ich war begeistert von der neuen Lage, habe eine Chance gesehen. Hätte ich mir vorher die einfache Frage gestellt, was Menschen nach einer globalen Pandemie wirklich wollen, hätte ich vielleicht anders entschieden. Als unsere Umsatzzahlen immer stärker fielen, traf mich die Realität hart. Es war schwer, jeden Monat neue Prognosen zu präsentieren, nur um dann festzustellen, dass wir sie nicht einhalten konnten. Ich fühlte mich verantwortlich – vor allem gegenüber den Teams , die mit so viel Leidenschaft an den Projekten gearbeitet hatten. Gleichzeitig wusste ich, dass ich es besser hätte machen können: Weniger Druck auf die Zahlen und mehr Realismus hätten uns allen gut getan.
Dieser „beste Fehler“ war eine wertvolle Lektion: Innovation braucht nicht nur gute Daten, sondern auch gesunden Menschenverstand. Es geht darum, zu bewerten, was Menschen wirklich brauchen – vor allem in einer sich schnell verändernden Welt. Meine größten Stärken, die mir in dieser Situation geholfen haben, waren mein Optimismus und meine Flexibilität. Ich habe gelernt, Veränderungen nicht nur anzunehmen, sondern das Positive darin zu sehen. Außerdem war ich ehrlich, direkt und menschlich. So habe ich bald mit meinem Team gesprochen und wir haben gemeinsam nach Lösungen gesucht. Und: Ich bin bereit, Fehler zuzugeben. Das fiel mir überraschend leicht, weil ich erkannt habe: sich Fehler einzugestehen ist keine Schwäche, sondern zeugt von Stärke. Die Arbeit von Brené Brown, einer us-amerikanischen Forscherin und Autorin, hat mich darin bestärkt: Verletzlichkeit ist der Schlüssel zu echtem Vertrauen und tiefen Verbindungen – sowohl im Team als auch in der Führung.
Für mich ist Vertrauen die Basis jeder erfolgreichen Zusammenarbeit. Ohne Vertrauen wagt es niemand, Fehler anzusprechen. Bei Immediate nutzen wir Formate wie den „Two-Word-Check-in“, um eine offene Kommunikation zu fördern. Dabei beschreiben alle Teammitglieder in zwei Worten, wie sie die Arbeitswochen erleben – das gibt allen die Möglichkeit, einen „Behind-the-scenes“-Einblick in den Arbeitsalltag der Kolleg:innen zu erhalten.
Fehler sind eine Chance. Sie zeigen, dass wir neue Wege ausprobieren und Risiken eingehen. Wichtig ist jedoch, dass wir die Lehren daraus ziehen und uns gegenseitig unterstützen, um daran zu wachsen. Wenn ich heute eine neue Idee höre, frage ich mich nicht mehr nur: „Funktioniert das?“ Sondern auch: „Was könnte schiefgehen, und wie gehen wir damit um?“ Diese Haltung hilft mir, nicht nur bessere Entscheidungen zu treffen, sondern auch mein Team besser zu unterstützen.
Von Katja Eggert
Wir alle machen Fehler – und genau darum soll es in unserer Content-Reihe ‚Mein bester Fehler‘ gehen: Welche Fehler Führungskräfte bei Burda gemacht haben, und vor allem: was sie daraus gelernt haben. Denn Fehler sind nicht schlimm, sie gehören zum Leben dazu. Und oft können wir gerade aus ihnen am meisten lernen.
